朱璽，现任时尚产业研究院董事总经理、伯乐仕营销咨询/驿贵企业管理咨询常务董事、上海交通大学海外教育学院EMBA课程客座讲师、康泰纳仕时尚传媒集团时尚设计培训中心高级讲师、奥特莱斯商学院专家讲师。
　　下面是朱璽老师关于《重大挑战后购物中心新商业机会》的直播分享内容，供大家参考。扫图片二维码，可以回看课程内容!
　　疫情的发展受到很多的影响，在美国、欧洲等几个市场来看，情况非常的不乐观，每天确诊的人数不断的增加，美国即将成为超过中国受感染患者人数的国家，但是疫情一定会过去，只是它恢复时间的快慢，所以在重大的事情之后，我们会看到一些新的发展机会。
　　我想从一句话来开始我想分享的观点，温斯顿·丘吉尔说“Never waste a good crisis(不要浪费了一个好的危机)”，那么这句话可能有点矛盾，危机它通常指的是在一个事件发生而且是可能朝向负面影响的状况发生的事情。但为什么会成为一个好的危机呢?也就是说在通常的状况之下，如果我们在顺着这个事情的发展，可能会有一定的结果，但是当未预期的事情，也就是这个危机发生以后原本所计划的可能不能按照我们预定的计划去发展之后，那么导致这个结果可能会停止，可是如果在危机中，我们找到一些机会点来做改变，所新做的事情导致更好的结果，那这个我们可以称之为是一个好的危机。
　　以人来举个例子，如果我们遇到某些事情可能使我们必须被迫放下工作，或是被迫离开所熟悉的环境，去到一个新的地方，但是这个结果发生了以后，可能会导致一些原本预期之外更好的结果，那通常这个涉及的是什么?就是改变。因为我们可以看到疫情以来，企业基本上可能分成两种类型，不论它所在行业的形态，一种企业是等到疫情结束之后再恢复既定的市场计划来做发展;另外一种企业是针对疫情的发生，迅速看到该用什么样的状况去做改变，来适应当时的环境，根据状况发生的情形来做调整，就像颜艳春老师在直播里分享到：林清轩的董事长在大年初六就开始做了一些积极的变化来应对事态的发展。所以我们可以看到，当危机发生之后，一定会造成环境的改变，永远不可能回到原本的状态去，就像现在疫情状态下我们可以看到，一类人在等待疫情结束恢复到原本的状态，这类人多半在等待的过程中遭到了非常大的损失;另一类人没有等待疫情的结束，而是随时调整状态，看到机会做出改变，所以这类人找到了好的结果。这就是我想要分享的主题“改变”，商场的机会点就在于怎么去做出这个改变。
　　下面我用芝加哥的大火的案例来跟各位分享一下，一个危机之中发展出来的新机会。
　　1871年的冬天，芝加哥发生了一场较大的火灾，火灾起因是一头奶牛把一个提灯踢倒了，火苗跑出来了，当时的芝加哥大部分房子是木造的，而且冬天非常干燥，起火的地点是在有很多稻草的养奶牛的地方，虽然起火地点是在城市里面，可是当火苗开始的时候因为木房子、冬天干燥、有很多稻草等原因导致火势非常的迅速，同时芝加哥是在北美五大湖密西根湖的南边，它冬天的风速效应是非常快的，风速可以达到每小时70英里，所以加上风速的推波助澜使火势非常的大，从城市的北边烧到了南边，火势绵延不断，据说烧了4天4夜，当第一批救援物资到的时候，最后的火苗还没有灭下来，城市的80%在火中付之一炬，造成了非常大的损失，事后一位记者在芝加哥的市中心拍了一张照片，照片上是一片废墟。
　　芝加哥80%的城市都没有了以后，产生了什么样的机会呢?因为当时的芝加哥是在美国中部一个比较繁荣的城市，它的铁路很发达，有非常多的商业活动，有非常多的金融机构在当地，所以他们迅速召集了一些年轻的建筑师到芝加哥来帮助重建，这些年轻的建筑师正好可以在一片废墟中没有框架的去塑造一些新的建筑出来，他们利用钢材的结构，以非常逻辑的结构化方式，没有太多的装饰，强调在功能结构上的逻辑，最后使这个叫芝加哥学派的建筑应运而生，我们可以看到世界第一栋钢铁结构的多层建筑“家庭生命保险大厦”，也就是芝加哥建筑学派的鼻祖。
　　如果没有那场大火，也许芝加哥学派不会诞生，那么多新式的芝加哥学派的建筑不会产生，我们可以看到在一个火灾之后，透过当时一些新的材料、新的建筑师的思维，20年之后1893年芝加哥世界博览会时已经是宏伟的大厦雄起，时到今日我们可以看到芝加哥依然是在美国中西部里面非常有竞争力的一个城市，甚至摆在全球的范围里面都是如此。所以我们可以看到，有时候一些危机的发生可以诞生出来一些意想不到的新结果，我们需要思考的是怎样去利用一个好的危机。前面用了一个小故事来做引导，接下来我想分享的是“重大挑战后购物中心新商业机会”，主要内容分为三部分：一、零售市场发展;二、购物中心新商业机会;三、业务发展与资本运作并重。
　　一、零售市场发展
　　我常常喜欢用图表帮助去看中国零售市场发展的方向，从下面这个图表曲线中我们可以看到，整个中国零售市场的总额增长得非常快，同时也看到一些曲线的变化，通常按照一个轨迹的发展，我们可以按照过往的轨迹来预测它将来会走向哪个方向，可是我们从下面这个发展路线来看，发现曲线发生了两个变化，第1个原本是在黄线的部分，沿着既定的方向去发展的话，应该是朝着直线的方向去增长，可是恰恰在2003年，出现了红色的增长曲线，这是第1个拐点;第2个拐点出现在2009年，增长的曲线又变得更不一样了。

      有很多种解释来看这个现象是怎么发生的，不过我们尝试从市场营销的角度来看，在营销的层面上有哪些事情可能导致这个零售市场的规模发生变化。
　　第1个阶段我把它叫做搜索红利时代(2000—2002)。在互联网泡沫之后这段时间，有非常多的门户网站利用搜索引擎，消费者们可以单向的上网搜索找到所要的资料，虽然已经是在叫做互联网化的环境里面，但是我还把它看作是比较类似于传统媒体的作用，也就是像报纸、电台、电视一样，它基本上还在帮助品牌去曝光，单向的沟通比较多。
　　第2个阶段我把它叫做电商红利时代(2003—2009)。从2003年到2009年淘宝开始，一些电商的平台发生比较大的差别，就是在2002年之前，更多的是朝向一个传统的零售市场的方向在发展，2003年淘宝开始兴起之后，我们看到更多的是网上的竞争，跟传统的线下零售渠道发生一些较大的变化，但是这个时候影响还不是非常大，有一些品牌是诞生在淘宝环境里面，都在站内做营销，对于外在的线下商场没有太大的影响。
　　第3个阶段我把它叫做社交红利时代(2010—2018)。随着移动互联网发展，我们看到更多新的变化，微信、微博、抖音等这些软件让消费者产生更多互动的机会，创造了新的商机。以前消费者可能就是直接购买产品，有的产品利用口碑来进行传播，到了后期随着社交的兴起，每一个消费者也是一个媒体平台，可以产生非常大的影响力，比如说网红带货可以产生很大的零售效益。
　　每一个阶段从营销渠道的变化来看，我们可以看到一些新的工具帮助促进零售市场的快速增长，当然背后还有很多GDP等宏观经济因素产生的结果。如果从这个角度来看，那么下一个会发生重大变革推进销售的会是什么?也许是一个原本就存在，逐渐会诞生的东西，也许就是透过这次疫情加速这个新物种的诞生，也许就是目前我们看到的直播电商，因为最近大家谈的非常多的，就是关于直播电商如何在疫情环境的影响下，仍然能够帮助企业打造高额的销售，也许这就是下一个我们看到另一波新的增长曲线的方向。
　　二、购物中心新商业机会
　　刚刚谈到的都是关于线上的部分，但是我们探讨的是购物中心，所以接下来看看线下的部分数据和线上的这些媒体以及新的移动时代的数据，有什么样的吻合点。
　　先看一下购物中心演化史：
　　传统零售时代(1996—2000)。传统零售时代购物中心强调功能性与装饰性，比较多的是展示商品，销售为主，消费者去就是以非常单纯的购物为目的。
　　电商时代(2005—2009)。到了千禧年之后购物中心开始产生更多的变化，里面商品更加多样化，成为商户展示自己的舞台，引入休闲娱乐项目，提供多种餐饮，紧跟客户群的变化而变化。
　　社交电商时代(2015—2017)。2015年之后，购物中心从根本上改变购物中心空间形态，这时期出现了许多所谓的主题商场，主题商场也就是帮助各个不同细分的族群，去找到更加符合他们自己诉求的商业，特色更加突出。
　　随着时代的改变，消费者的兴趣爱好变得更加细分，他们去的场所的区别跟要求社交功能的区别类似，尤其现在在各种社交媒体日均活跃度加起来超过20多亿的情况下，每个人花了比较多的时间，至少在两三个社交媒体上面去进行互动，所以我们简单来看可以把90年代归为是以商品来做区别的商场;在2000年是以场所为区别的商场;2015年以后指的是以体验为区别的商场，商场更注重以兴趣爱好来做细分，但体验这个事情是如何去帮助我们做未来的发展规划呢，这个就比较模糊，比较抽象。
　　我们要去做好体验，那么毋庸置疑一定要了解我们是针对哪一类的人群，那么才能够知道去提供所需要的体验是什么、服务是什么，所以建立在消费者体验上面，下面几点是必须要做到的：
　　1、精准定位：没有精准聚焦的零售业态没有生存空间
　　对目标消费者的定位不准确，导致商场没有明确的顾客细分。因此带来顾客流失、商场效率下降。所以在做商场线上转移的零售环境变化的过程中，商场必须要重新找寻自己的定位，找到自己的市场。商场的定位来自什么呢?不是传统的以人口统计学的特征来看年龄、性别、居住城市、收入状况等，而是应该更多的从兴趣爱好的特征来看，再配合人口统计的特征，找到里面的聚合点，才能让商场给消费者提供独特的服务。
　　2、创造需求场景：以不同的组合内容吸引目标消费者，满足其不同的需求
　　传统而言超市讲究的是品类组合;百货店讲究的是品牌组合;购物中心讲究的是功能组合。当前消费者需要的既不是品牌，也不是商品，为什么这么说呢?因为这一类东西在他每一天的生活里面，通过手机就可以购买得到，所以商场的角色在消费者的生活中需要扮演的是生活解决方案。给消费者一个理有让他在家、办公室之外来到商场，就是商场要创造场景需求。
　　3、营销以顾客为中心：核心是要打造顾客价值
　　企业的营销必须要转变由以商品/品牌为中心，走向以消费者为中心。当前零售店营销的主线是：找到顾客、建立链接、产生影响、增强粘性、打造终身顾客价值。顾客价值就是单个顾客对企业的贡献度，没有顾客价值，就不会有顾客忠诚。我们要去创造顾客价值，也就是商场去思考虽然我们的收入来源很多是来自于租金收入，但是这个不是我们最终的目的，我指的是说在我们做品牌发展的时候、做商场规划的时候，去思考我们是针对哪一类的消费者，吸引哪一类的顾客来，我们才能让商家获利，我们才能保证我们的租金收入，所以逻辑应该以这个思考的方式来看，也就是我们怎样去帮助我们的租户们创造顾客价值，让他跟我们的商场、跟我们租户的品牌产生的链接粘性越强，越有顾客价值，我们的收益才会稳定长久，尤其是现在我们可以看到疫情以来，线下商场受到很多的约束，所以我们更要思考的就是，也许我们商场所在的位置不只是一个营业12小时的店铺，它应该有持续增加收入的机会，这是我们跟商业品牌可以一起去探讨的。
　　购物中心趋势
　　未来购物中心将是一个可以提供身临其境体验的精神性场所，既拥有定制的独特设计，又集成了高科技与数字化，AR与VR在商场的大量涉及、数码科技被大量使用以提升服务品质和顾客忠诚度，为消费者提供无与伦比的丰富体验，从而成为吸引消费者不断重游和探索的理想购物胜地。
　　1、精准定位
　　随着科技发展，我们的客群已出现细分，成功的商业项目一定有清晰的项目定位，以价值观细分顾客，吸引特定人群，讲出一个动人的故事。
　　2、个性设计
　   消费者比以往更懂设计，他们希望经常光顾的购物中心能够与他们的生活方式、审美和个性相契合。
　　3、体验至上
　　未来的购物中心是一种全新的零售体验，在每一年甚至是每一天都在不断改变，让人们一次次光顾寻找全新的体验。
　　4、混合跨界
　　越来越多的商业项目开始融合更多的业态，如“商业+医疗大建康”，“商业+旅游”，“商业+教育”以及“商业+联合办公”等。
　　5、高效零售
　　随着购物中心线上线下融合的OMO模式及会员制的普及，应用大数据实现顾客标签管理，精准营销变得触手可及，也大大提升了运营效率。
　　商业地产转型/跨界—大健康商场Medical Mall
　　次贷危机后美国经济的变化，各大购物中心之间的竞争也变得越来越激烈;购物中心加上经营不善、消费增长乏力以及电商冲击等因素的冲击，面临倒闭关门的窘境。为了在残酷的市场竞争中存活，各大商业开发商开始寻找现有空间的新用途，如教育/医疗/办公等。而医生们认为这些闲置的商场空间，正好可以为患者提供差异化医疗服务，更贴近患者。
　　从与核心受众生活中相关联诱因考虑—宠物经济
　　过往几年宠物市场年复合增长率是30%以上，今年达到2000多亿的市场份额，宠物市场正在非常快速的增长，现在已经超过将近1亿的家庭在饲养宠物。我们可以看到的是，宠物主人常常面临的困扰是他们没有可以带宠物一起去的地方。尤其是心里觉得对宠物的照顾不够的主人，当他们从办公室回来，周末要去一些地方。这种以宠物为主题的商场应运而生，我们过往做过不少宠物主题和商场相结合的活动，都得到非常好的反响，我了解到原本在沿海地区比较多的宠物饲养主题商场，已经逐渐在向内陆地区快速的发展，在日本、香港、欧美我们可以看到比较多的宠物商场，宠物主题商场的兴起也是一个机会点。
　　年增数千亿市场规模—体育经济
　　中国境内日常跑步的人口超过3亿人，每一年体育类别里面有数千亿的市场份额的增长，在购物中心同质化的局面下，特色主题更易凸显。大阪森之宫Qs Mall定位于“运动与健康”，作为“日本第一家可以跑步的购物中心”，3楼全长3千米的空中跑道是最大特色，且贴心的设置了跑步区和漫步区。除空中跑道外商场还配有室内足球场、游泳池、攀岩场及健身房，全部免费对公众开放，即使不来购物，也可以享受“空中慢跑”及健身的乐趣。
　　不管是以医疗、宠物、还是运动，我们都可以看到一些商场跨界的展示，回到我们眼前的消费者，虽然95后现在还不是市场消费的主流，但这一群人再过三、五年就会成为市场的主流，所以商场在规划思考未来消费者的主流人群是谁的时候可以参照95后人群来看看。
　　95后人群5大消费偏好
　　健康养生要趁早;懒吃懒住不出门;颜值即是正义;吸猫撸狗孤而不独;引领潮流市场。
　　三、业务发展与资本运作并重
　　案例分享：
　　重庆力帆洋河体育场，毗邻重庆江北观音桥商圈核心区域，项目总面积220亩，闲置多年，利用率不高，功能缺失。
　　国内规格最高的城市体育综合体
　　这个地点本身是一个体育场，有什么机会可以借助地势，同时能够凸显出它的特色呢?我们可以看到运动这件事情变得逐渐普及，所以基于广大用户跟城市的主题以及当地体育场所在的位置，我们是不是可以发展出来一些可能的机会，所以把它定位在城市体育综合体，当然也加上商场，可是不管是体育高地，智慧运动听起来都像是一个口号，是偏向于以体育运动为主，那么我们如何体育结合商场部分呢?
　　我们做了些研究：
　　参考一，台湾南部高雄市大鲁阁草衙道购物中心，它是一个占地规模很大的购物中心，但是它的特色在于他的周边是卡丁车加汽车的赛道，所以消费者去到那边是购物的同时可以同时享受驾驭的快感。
　　参考二，新加坡体育城，号称体育+商业双主题驱动体育综合体。
　　参考三，日本大阪森之宫Qs Mall屋顶跑道商场。
　　这些都是现在已经有的，我们怎样在这个基础之上去创造一些新的与众不同的带有重庆特色的东西出来，这就是我们要去尝试做的。
　　前面提到的三个参考都只能称作城市体育综合体1.0模式，是两个元素加在一块，但是我们要去创造的这个新的物种不是加出来的，是要把一些元素融合进去，包括研发中心、产业大数据中心、体育电商平台、文化交流，我们要把这些元素放在一块，能够产生一个新的叫做“智慧城市现代体育综合体2.0模式”，将大数据、智能化作为城市体育综合体的战略行动，实行数字产业化、产业数字化，推动数字经济和实体经济深度融合，聚力建设重庆“体育智慧名城”。
　　概念是有了，那么它究竟是如何展现的呢?

      我们可以看到上面这是效果图，看起来它好像硬件有一点不一样，但是恰恰像我刚才说到的，其实这件事情的核心是要真的与众不同，它必须要有数据来串联里面的内容，否则还是回到旧的1.0模式，这不是我们期望的，我们要在这个基础上做一个真正创新的东西出来。所以我们要去串联出来的东西，不管它的外观如何，我们要做的就是利用数据，也就是现在新的5G时代物联网把里面的内容串联起来，把数据产生为甲子，往上往外，我们可以去获取不同的资源，包括大品牌的全球资源，比如说耐克、阿迪达斯、锐步等，当然不止这些，在洽谈的过程中，伯克莱大学也有意向把体育分析项目的实验室放在这个地方。
　　消费市场也就是商场部分真正要能产生商业价值，所以不管是对个人、对企业，甚至周边，可能延伸出来的有专业院校和行业组织等，都一起放在这个环境里面，是做平台、做这个体育产业的中心。更具体一点的展示，里面有泰山体育产业集团，专门做体育设施设备的，也是非常有名的台湾企业;阿里巴巴也可以在里面有很多电商部分的功能，像现在里面常常见到的O2O、O2M模式的方式，不管是网红或是品牌，产生的相应模式结合了各种小订单，返到商家去下订单生产制造。同时，在这个环境里面会产生不同的赛事文化体育交流等，更多的是各种数据帮助，不管是入住的企业也好、品牌也好、商家也好，为他们提供智能分析的数据。所以这里从原本只是一个体育场，我们把它赋予新的功能，结合了商业、科学，利用数据做串联，让这个地方能够激活起来，创造一个真正的有机商业体。
　　按照功能它要去划分各个板块出来，这个是规划好了以后的大致的分配：在主场也就是体育场主体建一个体育综合体，里面有非常多的运动设施，但是它不只是传统的运动健身，它是兼具娱乐功能的健身。同时针对不同入住的商家或者企业有专家公寓、运动员公寓、商业配套(含酒店)等，有大数据中心研发中心，甚至有体育大厦，还有周边的住宅配套，这个细节还在完善中。比方说是有冰上乐园、健身共享中心、美食购物中心、智能体育主题酒店、青少年训练基地、全球知名体育组织驻华代表处、全球体育用品研发中心等，这些都是帮助我们去丰富它，而且添加到这个真正以体育场做商场改造项目里面的核心内容。
　　综合效益
　　社会层面：有力拉动消费和税收，直接解决2000人就业，相关产业就业逾20万人。
　　城市发展：打造城市名片，聚焦数字经济新生态，加强区域间产业协同和城市协同，加快重庆智慧名城建设。
　　民生层面：提升人民健康美好生活幸福指数。
　　政府层面：山城之巅、体育之城，通过大数据和人工智能对资源进行有效的监督，对开展规划及体育设施布局提供精准的数据分析和政策依据。
　　金融层面：体育金融、普惠体育，形成可持续的优质资产与体育产业集群，形成大数据为基础的体育消费金融场景(5年内可达到消费会员200万户)，打造银行与金融机构的体育金融事业部。
　　科技赋能：健康管理、智能医疗，探索以“大数据+人工智能”为核心的“互联网+体育”的发展模式，实践体育产业的供给侧改革。
　　规划指标与未来发展
　　我们可以看到在长期以来一些中小企业经营面临的挑战：互联网转型、新零售思维考验着企业商业模式策略，突如其来的疫情使市场急速萎缩，迫使大部分企业不得不正视自己资本运作认知不足的底板，思考如何进化为更具竞争力的企业。
　　对于这个项目的规划，除了符合政府需求的以外，我们也在申请做土地性质的变更，有更多的体育基金跟财税的政策的引导，来帮助这个项目能够走得更安全更稳定，因为商场的成功不只是做了新独特的设计跟规划，还要能够稳定的可持续发展，必须要考虑在资金的层面上怎么去帮助它走得更加的顺畅。
　　管理架构
　　除了有了好的主题，好的设计跟完善的资金规划意外，好的管理也是很重要，因为没有好的管理团队，一个好的项目很难去稳定的发展，这个项目本身有几个比较大的非常优秀努力的公司一起来做管理，有中联信集团、泰山体育、大鲁阁、迪艾斯信息技术股份有限公司。
　　产业基金架构
　　由几个公司出资担任LP，然后交给中联信做基金管理，来运营后面的整个项目，做招商运营等方面的服务，这是这个项目从前期到规划中到他的管理是如何发展的给各位做的分享，也就是我们在做商场项目的时候的考虑是：在深度上它能够真正的从体育的主题切入，而且涉及的层面非常的广也非常的深，扎实地把它提升到一个比较高的制高点，来做这个主题项目。
　　上市发展路径
　　该项目已与英国VUCA板块挂牌上市保荐机构沟通，取得上市执行共识，递交挂牌上市，同时进行商业地产商/合作项目方项目合作置换股权招募。
　　伦敦证券交易所具有较为完善的多层次资本市场结构，主要包含四大市场板块。伴随着全球主要证券交易所之间的竞争与演化，海外证券交易所普遍形成了内部多层次资本市场结构。伦敦证券交易所逐渐形成了较为完善的内部多层次资本市场结构，主要包括主板市场、另类投资市场、专业证券市场以及专家基金市场这四大板块。除此之外，伦敦证券交易所还开设了ATT Only市场。
　　结语
　　人口结构变化显著
　　尼尔森发现各代消费者之间差异最大的在于时间分配习惯的差异，一定程度上，90后人群的时间分配习惯是线下零售陷入困境的原因。
　　我们可以看到前面花了比较多的时间来探讨中国零售市场的发展，非常明确的是消费者们的时间越来越碎片化，所以每一个商场之间竞争的是什么?

      从上面可以看到，以90后为例，工作占了1/3，睡眠占了1/3，剩下1/3又要去吃饭，去出行做别的支配，所以商场是在跟这些时间去做竞争，那如何在消费者有限的时间资源里面去分一些时间出来，让他们愿意到商场来。不是线上线下的问题，是时间分配的问题。商场要去思考，我们怎么创造更有价值的使用场景，让消费者可以把购物加上别的社交功能的时间放到商场里面来。
　　企业在多层次资本市场中的发展路径
　　在近期做的不同企业的交流里面，发现大家对于所谓的上市，或者是叫做用资本力量来帮助发展方面，虽然已经有一些规模的都会认为：上市是一个更加长远的目标，也就是企业可能要达到8个亿、10个亿以上才会去考虑的事情。可是我们现在恰恰看到的是：政府这几年以来一直努力，希望让各类中小型微型企业都能够透过多层次的资本市场去成长，借助资本市场的力量帮助他们发展的更稳定更快，这个是一个非常明确的方向，所以其实在不同阶段的企业都可以去利用这个多层次资本市场的规则，来帮助自己筹谋资金，使企业发展得更快更稳。
　　建议各位可以花一点时间去了解哪一些是符合你们的方式，也许可以借助这个部分帮助企业发展的更稳，管理者可以把更多精力放在企业发展，而不用为了资金而发愁。
　　资本市场对于企业的主要功能：
　　1、筹集资金
　　2、投资人收益变现
　　3、提高企业信用、资质
　　4、获得政策红利
　　5、建立好的公众形象
　　6、长期、规范、健康经营
　　企业如何选择资本市场：
　　1、达到上市/挂牌标准
　　2、市场拥有足够的功能
　　3、融资成本低
　　最后一个分享的点就是：消费者股份有限公司
　　从以往到现在，大部分公司越来越把重心放在了解消费者方面，耕耘消费者。但始终都是公司是一条线，消费者是一条线，我们很多时候会把销售人员说成是我们的合伙人，微商也是，好像把他们当做是公司的一份子，可是实际上他们跟公司股份是没关系的，虽然他们是帮助公司去经营，创造了收入。但我说的消费者股份有限公司，我觉得会是未来的一个方向，当然现在有所谓的公司法，公司股份股东不能超过200人，除非你是上市公司有人买你的股份，可是这是一个模式，我相信我看到了一个发展的趋势，随着微商兴起，随着社交电商的兴起，我看到越来越多明显的趋势是消费者股份有限公司，指的是我们有众多的人会跟创业者，会跟股份经营者一起分享股份带来的收益，这部分我正在研究。我希望未来如果我的研究有明确的进展和结论，在合适的时间我还能够在这个平台再跟各位分享。
　　彼得德鲁克说的一句话，我觉得非常适用于在中国市场的企业经营者，这句话是”动荡中最大的危机不是动荡本身，而是用旧的思维来应对新变化“。这个就是我前面讲到的，疫情中有一些企业经营者选择等待疫情结束，再按照他原本的规划路径去发展，但是疫情一旦发生，环境已经产生变化，所以把旧的计划放在新的时代里面，那就可能会产生危险，这就是我想要表达的观点。
　　问答环节：
　　问1：赛特、百盛等知名的购物中心这几年为何都闭店，他们的转型之路在哪儿?
　　答1：我没有机会跟这些企业做深度交流，但是我觉得我们看到的是一个现象，这现象也许不能解释很多的原因，就好像我曾经在麦当劳任职，有一年我的很多高中同学跟我说：”怎么看到麦当劳有好多关店的消息呢，全球关了两三百家店是怎么回事啊?“关店不一定是坏事，因为那时刚好是在2000年初左右，除了已经稳定的市场，很多的中东，包括大陆境内我们的市场商圈环境随着经济的发展快速变化，也许今年城东是热闹的商务圈中心，明年就变成城西了，所以有的时候你会把一些亏损的店铺结束，去追寻更多新的机会，所以商圈变化快速的时代里面产生的这些也许不是坏事。也许我需要去深入了解这些企业在某一些方面的定位，比如是一二线城市还是三四线城市，或者业务的调整，结构的变化，这样我会有更加清晰的答案。
　　问2：根据您的经验，您给受疫情冲击巨大的奥特莱斯哪些建议呢?如何快速挽回损失，创造好的业绩?
　　答2：我觉得第一个至少好的趋势是，我们看到更多的商场已经恢复经营了，那么包括里面各种业态，像我刚才提到的餐饮也好、电影院也好都开始经营了，那么消费者是逐渐的开始回到线下的环境里面去消费了，我觉得要基于我们所在的商圈环境来做一些思考，哪些人会来到我们的商场，同时要去思考的是”改变“，虽然奥特莱斯是线下店，可是有没有机会去搭现在正在快速发展的销售渠道的便车，也就是电商、直播电商或者其它的方式去帮助奥特莱斯产生更多的销售机会点。比方说我们可以把C2M的模式放在奥特莱斯里面，我相信这里面会有很多结合点可以探讨，包括我们正在研究的消费者股份有限公司，这些概念也许可以得到一个立竿见影的效果，欢迎做一个深刻的交流探讨。
　　问3：最近商业直播带货的很多，您认为这个途径有发展的未来吗?
　　答3：直播代货我觉得会有发展，就像我刚才讲到的，从那个增长曲线来看，每个阶段都会有一些营销渠道的出现，帮助增长曲线增长的更快，所以下一个阶段是什么，我觉得它很可能是直播电商，甚至于它不只是眼前的现象，我相信它会有更大的影响力，因为基于5G时代能够创造出来的新的内容、新的东西，它的普及性便利性会更加的丰富，还会带动更多的所谓的新零售新制造，它们可以创造更多的C2B、C2M的机会，能够去更加丰富零售市场的内容，我的观点大致如此。