王春艳，商业招商运营专家，现任北京坊执行总经理，全面负责、管理集团内部北京坊、徽州坊项目招商运营工作，王春艳老师还担任奥特莱斯商学院专家讲师、奥娇会副主席。王春艳老师曾一手打造中粮祥云小镇，全面负责中粮祥云小镇招商运营，打造小镇亮点品牌、亮点区域，首次推出购物中心趣味运动、绿色健康的微度假概念;王春艳老师还担任过北京荟聚、蓝色港湾招商运营负责人。
　　下面是王春艳老师关于《当理想照进现实——商业前期规划与后期运营矛盾的解决之道》的直播分享内容，供大家参考。扫图片二维码，可以回看课程内容!
　　首先谢谢曾总的引荐，同时也感谢给了我这样一个机会，与线上的大咖们一起从不同的角度看项目发展。我们把一些以往工作中我们的经验和在实际工作中的一些现象跟大家进行分享。下面我们直接切入今天的正题“当理想照进现实”。其实最初这个主题我们定的是理想和现实之间的距离。因为我们知道，每当我们接到一个新项目的时候大家都有一腔的热情，希望把它做得非常完美，然而在我们从前期规划到招商、到后期的运营、开业，肯定是从理想到现实的过程，无疑是有落差的。那么如何将这个差距缩的越来越小?今天就基于这一点跟大家进行分享，也就是我们项目的前期定位发展以及后续的运营之间的爱恨情仇。我们主要从后续的招商运营的角度来审视项目的整体发展路程，特别是前期在规划和建筑方面，对后期运营产生一些影响，以及我们在后期接到项目以后，发现可能在前期里边如果做了更多的工作，是不是能对我们有更多的帮助，这是我们一直在研究和探索的，根据以往的一些工作经验跟大家分享，我们也希望能把项目投入能够最大限度的去呈现最好的效果。
　　那我们大概先开篇说一些简单的事情，这些资料大家应该都很熟悉，在咱们大的资产管理模式下，商业闭环就是现在大家说比较多的投、融、管、退。那其中投、融、退这三个步骤更多是金融行为。今天那我们重点关注这个“管”——管理部分。众所周知一个项目不管是如何进行投资，如何进行运营，只有管理的好，它将来在退出市场的时候才能得到最好的效益、最大的投资回报。这也就是说我们的投资和未来预期之间该如何去融合、做到最佳效果。一般来讲我们在投资的时候或者是管理的时候考核最多的就是EBITDA，但往往忽略另一个KPI——“同店增长”，这点我们在后续可能还会提到，也希望大家持续关注。
　　下面分享的内容大概有几方面跟大家介绍一下：
　　一、前期的定位和可行性研究;
　　二、前期定位与后期运营管理的关系。这里的运营管理是包括招商、运营、推广，各个系列就是从我们所谓的大的运营管理的角度去分析;
　　三、奥莱的未来思考。因为咱们现场的好多朋友是来自于奥莱的上、下游企业的，我从行业外如何看待奥莱，一起去思考，希望对大家有一些启发;
　　四、特殊时期的运营与思考。
　　一、前期定位与可行性研究
　　前期一个项目必定先有一个精准的定位，围绕着这个核心来呈现我们可行的报告，之后才能真正开始我们的项目。然而就像我这张图片选择一样，那这张照片照出的是很美的，这是什么，这是一个印象，就是我们大家先有一个非常好的想象，但是现实是不是真的这样呢，就像网上有很多图片，你看那个照片真的非常美，而拍摄现场也许正是一片狼藉和混乱。这就是我们说现实与真正的想象之间的差距。
　　项目发展历程
　　我们来纵观一下我们项目的整体情况，从最前期的土地获取，到前期定位，以及项目的建造和改造等，无论是新项目、老城更新项目还是升级迭代等都要经过这一环节后才真正进入到商业的阶段。也就是图中的第一到三阶段，我们视他为“前期。商业是第四阶段到第六阶段，分别为商业的定位、规划、招商，以及二装改造再到常态运营，统称运营的状态。这个状况大家都知道，但为什么还会再分开讲，我们后面可能会陆续提到这个问题，所以我们把它先单提出来。那么前期从土地的获取有很多途径，通常咱们国内遇到的就是行政的资源建造改造、招投标、土地的拍卖，那还有一种就是从其他的开发商手里拿一部分的土地进行销售和买卖。
　　项目、土地获取目的
　　不管通过什么手段拿到土地，我们简单归类到目的性和非目的性。主流还是目的性拿地，但是也有很多是非目的性的拿地。非目的性的拿地更多是基于某种资源优势，比如信息的优势、地域的优势，甚至可能是企业属性优势等。
　　目的性拿地是以结果为导向，服务于最终目的，例如做奥莱的话，通常选址稍微远一点，价位低一点，大家目的性而来。这是取决于奥莱本身的低价位的产品，利润率相对低导致的结果。所以这类产品无法承受过高的租金成本。第二体量比较大，所以它会选择比较偏远一点的大一点的地方，所以是以此为结果导向，以最终服务为最终目的的这一原则。
　　目的性拿地的开发商通常是全链条团队，为防止前后期偏差、实时进行调整。同时都有成熟的团队。如大家熟悉的中粮大悦城、合生汇等。他们不但有后期的成熟的运营团队，同时拥有伴随着运营团队一起成长的设计团队和建设团队。这些团队既是链条的不同部分，又相互连接在一起并不完全分开，防止整个后期与前期的脱节和偏离，在项目不同阶段可以实时进行调整。这是目的性拿地的开发商的优势。
　　非目的性拿地随机性较强，目的不明确、易摇摆。上面我提了也有一些非目的性的。比如有些项目拿地随机性比较强，现在流行什么就往这方面投资，临时组一个团队，那这样做他其实目的并不明确，而且容易摇摆。这个摇摆既有开发商自身的摇摆，也有市场的变化和自己团队不能与市场直接接轨导致的各种摇摆和变化。
　　此外，非目的性拿地项目通常因为缺少内部专业的资源和团队，多半会引入外部咨询团队。这些外部团队我们简称叫第三方咨询公司。市面很多咨询团队其实并不专业，往往是为了项目临时拼凑的项目团队。即使比较专业的咨询团队，在服务过程中，往往也因为要投其所好、或被开发商、政府部门的意见所左右而无法拿出符合市场要求的项目定位报告。因为咨询公司是出卖服务和专业的公司。当非目的性拿地的公司并不专业时，咨询公司往往只提供服务。也可以理解成咨询公司以服务为目的。也就是说你甲方希望我做什么，不仅仅是配合甲方拿到地块、获取开发权，更多还在考虑后续如何多方面合作，确保立项、为后续的咨询收费打开窗口等。这个时候，他们对项目的研判可能会因为甲方的偏好和喜好，而偏离真正的市场需求和项目本身。这个现象在我们以往的合作中，包括轻资产合作中屡见不鲜。为什么呢?因为甲方开发商如果不是专业的公司，那么他很难去判断咨询公司给出的方案，以及它的可行性和落地的能力。第二点我刚说了，咨询团队为了能拿到这个项目，为了能拿到这个服务费，他们真的也是会迎合甲方的想法而忽略市场真正的需求和周边环境真正对它的限量，所以这个也是我们一直提醒大家特别要注意的。
　　无论是目的性、非目的性拿地、立项时前期开发定位、规划较理想主义，对后续研判不准确。举个例子，我刚刚到某公司的时候，老板给我的第一个工作是重新做商业规划，包括业态组合、调低整体租金水平并说服董事会接受新方案。当时我大惑不解其原因。后来那老板解释道：“因为前期我们为了促成这个项目成立，我们必须要说服董事会，让他们同意立项。如果按实际的情况去做方案，可能根本没法立项，你今天就不会到我公司来工作了，我们后续的团队也不存在了，所以在立项过程中给了过于美好的憧憬、漂亮的蓝图和未来。实际上当我们这个项目确定要做了，必须得回归现实、面对现实，所以这个时候我们就要重新审视、度势，重新回到地平线做我们的规划”，这个就是前期与后期最根本脱节的原因之一。
　　二、前期定位与后期运营管理的关系
　　商业地产组织模式(国内)
　　那么我们往下看就是我们大运营的情况了，大运营其实我们也是有几种国内的模式，大家常见的一类是轻资产，一类是重资产。轻资产里面又分了轻资产的分租和托管，托管就是大家常见到这种第三方帮助去管理，那么轻资产分租就是大家双方先商量一个价钱，决定好了以后由承租方以这个价钱，每年保证要供给开发商一笔费用。分租公司除了与托管公司一样收取物业管理费、管理费、广告费等收益以外，还有一部分的收益就是租赁差价。
　　商业地产运营管理(内容与功能)
　　每个公司根据实际情况会有一些偏差，基本分为：运营部门(招商、运营)、推广，那么还有一些配合部门，像工程协调、信息部、财务和综合办以及物业公司(物业部)。工程协调部有的是放在物业，有的放在招商，或完全独立。我个人比较偏向于把它单独立出来作为一个独立的部门。因为这个部门会服务于招商、运营、推广，甚至跟物业和原来的开发设计部多方沟通，是一个非常好的桥梁。所以如果把它搁在某一个部门下，很有可能由于部门的制约，让它很难发挥它的作用。
　　招商部、运营部、推广部，表面这样说大家肯定都知道这是干什么的，那么它跟前期有什么关系，可能大家很多没有太注意这一点，所以我们可以简单过一下。
　　招商
　　大家都非常熟悉的招商部包括：
　　商业规划，将前期的美好蓝图以不同业态组合、品牌落位等形式呈现出来。举个例子，如：北京坊的商业定位是以“中国式生活方式体验区”为主题，打造北京城“文化新地标”。单单看定位，招商同事是不知道该谈哪些品牌的。需要用破译密码的方式，把这样一个概念通过分解成区域、业态、到具体的品牌，团队才知道洽谈的方向。最初，团队非常困惑，到底这个文化新地标是什么?什么是文化?仅仅是文创公司、设计公司?文化产品?后来发现很难运作，第一，这种文创公司并不多;第二，文创公司多数目前还处于小规模，没有太多的投资资本。对于我们整体商业项目来讲，这些品牌入驻无法支持双方的生存。于是我们进行第二次的商业规划，把所谓的这个概念“商业新地标“、”中国式生活方式“同时以看得见、摸得着的商品、服务呈现在这个商区里面。先将区域从地理位置进行分割，并进行功能划分，形成分别由北侧”文化新北京“、南侧”时尚潮动老北京“的两大主题区域。每个区域根据主题植入生活中不可或缺、又有唯一性、设计性的设计师服装服饰、餐饮(饮品、甜品、酒吧)、娱乐互动体验等内容。把上面一个大大的概念清晰的落到实地并通过产品设计、装修风格、服务细节等方面传递不同的企业文化，产品(饮食等)文化，形成独特的文化基因。
　　给大家举个例子也卖个关子吧，在北京坊有一个曼联的体验店，有些朋友可能去看过，说那不是开了吗，那只是开了一个雏形，也就是说我们刚刚把零售和它展示了一小部分，冰山一角给大家展现出来，那么它现在马上就要重新大规模的进行二次调整成运动主题体验店。其中，除保留原有零售区、扩大体验互动区外，更是增加了餐饮区和曼联文化体验区。地道的英国炸鱼薯条体现着英伦的独特餐饮文化;位于二层的曼联展更是引进AI 、VI等科技、艺术元素，在观看曼联发展史的过程中，感受“绝地复生”、“永不放弃“的体育精神和曼联文化。不做广告了，还是期待8月份大家来北京坊曼联亲身体验吧。回到主题，我们是根据自身规划定位泡制出北京坊的商业规划，并形成具有独特风格的主题商业街区，完成大的定位下的”文化“表达。
　　光有了这个前期定位，团队其实还是很难具象的，所以应该通过我们整个商业的规划，让我们下面的招商团队知道到底我们要招什么东西，都有哪些品类，这些品类里哪些品牌能跟我们去迎合，能够达到我们初衷想要的东西，那这个很多是个大胆的尝试，然而这种尝试有成功，有一些可能是不一定能够完全体现的那么好，但是我们还是希望能够通过跟品牌的合作和共同的努力来不断创造更好的内容，所以这就是我们说商业规划这一部分我们会做的一些工作。
　　以上是商业规划部分。在后续的品牌落位时，便进入了实质性工作。一般盒子商业主入口较少，但开放街区入口会很分散不易对客流进行全场有效疏导。当建筑图拿到后，动线布局、功能区分布、铺位划分是不是合理?每个商户都希望自己的铺位可达性、可视性俱佳!在此基础上如去安排我们的铺位，铺位面积的划分，这都是非常关键的，真的是要一个有经验的团队!
　　我们也看到北京有很多项目，尤其是写字楼或者住宅的底商做得很漂亮但是不知道该干嘛用?这个就是我们说的“脱节“!我们想跟大家提醒的是后续要做什么前期一定要考虑到，等楼盖完了我们很难把它彻底改造，更不可能把它拆掉重新去造。我知道的很多项目中，约50%都进行了大规模的改造，就是因为前期在建造的时候不清楚后续运营内容。不清楚哪个地方应该是餐饮，哪个地方是零售，他们靠的是什么，是建筑师的理解和想象，于是大大偏离了市场实际需求。我们不能怪设计师因为他不是做后续运营的人员，他不太懂招商的时候哪个铺位需要多大面积，当然，同一品牌每年的策略和需求也在不断改变。比如原来Uniqlo、Zara、Muji等低于2000-3000的面积不能做，现在也开1000平米小店。宜家家居也由原来的独立万米大店转向大店小店一起开的状况。当下比较流行的网红甜品店、奶茶店，它的面积需求也由原来的50平米发展到200平米甚至600平米的概念店......且由原来仅需要上下水和电增加到需要排油烟、隔油池等餐饮条件。这些在前期如果没有合理规划和发展眼光设计成可拓展型的机电条件，在后续的出租、运营中会形成非常大的掣肘!
　　这里也可以给大家分享一个很好的例子，这个真得是感谢我曾经在宜家服务的那段时间。我当时是负责北京的团队，项目还是筹建阶段，我们后续运营的团队和建造团队在一个大办公室里面，根据项目进展情况每周或者每两周各个部门都要开沟通会，随时根据招商进度调整建造方案以确保最大限度满足潜在客户的需求!
　　运营
　　运营其实不像招商那么前期，基本是商铺进场之前才开始介入，那么运营作为一个合同的执行部门，它是按照合同的签订对商户进行管理和现场管理，包括：货、场、人的管理。对运营过程中，后勤、通道、货梯、客梯应用和使用，以及人流动线，做进一步的细化和分割，那么在这里边也对我们前期的建筑和建设楼宇都是提出非常高的要求。如是否已有后勤通道，如没有如何安排货品、人员进出等。这就是我们刚才说的太多的理想和现实的差距吧，所以这也是我们前期一定要考虑的问题。
　　推广
　　推广是通过一些推广活动，一方面是让大家知道项目，另一方面是通过活动把消费者吸引过来。引客来就有个问题是聚集，那聚集的时候就会有大量的人，活动场地怎么样安排?客流的导向，设备搭建......适合多经收入的场地需要多大?需要那些机电条件?如果搞一个小型音乐会，或者是一个嗨趴需要多大场地?比如喷泉的设置和搭配，承重要求等都是要提前考虑的。所以就是说其实我们为什么讲这么多，因为我们后续的每一个环节、每一个专业都有不同的需求。同样，楼宇也是有语言的，前期是用它们的语言告诉后期我能做什么，但是当后期拿到以后你是不是真的能做到?需要判断。所以我们希望在前期和后期要相互协调，特别是我们作为后期运营方真心希望前期的这些伙伴们或者是领导们多考虑运营方面的因素和要求。
　　前期定位与运营管理(阶段矛盾集中点)
　　综合上面所说其实大概有这么几个矛盾：
　　第一点是时间矛盾，从项目开始拿地、投资到最后我们开业运营，中间经历设计、建造期，少则2-3年，多则6-7年。我们企业、政策导向等都会面临调整和变化，同时，市场也在瞬息万变。从最初定位到最后定位是否能保持一致?建筑是否需要调整?
　　第二点，时间的推移有可能引发最初定位与后续定位的矛盾。这个矛盾对于后续招商运营影响很大，一定要随着市场变化实时的去更新我们的内容，基于此点，我们特别强调希望后续运营团队能早一点报备到我们前期的这个团队里边来，要给它定期调整做一些建议和一些市场信息的反馈。
　　第三点就是刚才说的，其实我们刚才说前期也好，后期运营也好，其实大家看到主要矛盾，落到具体的物质上，就是咱们建筑的矛盾，这可能是最关键的一个核心点，那由此而产生就是后续的问题。
　　第四点就是我们的预算矛盾，因为二次改造，这个成本肯定是前期没有预加到这么大的改造，所以虽然我们表象看是时间的矛盾，那么从具体看呢是建筑物的矛盾，但实际上引发的我们后期是定位矛盾和我们实际会产生的预算的这个矛盾，所以这个也是我们在工作里边大家一起在正常时间发现最多、最典型的问题。
　　刚才我们开篇谈到了，在考核商业项目的时候，一个是EBITA，就是投资回报率了，那我们就不在此深说了，无非是资本的合理使用。另外一个考核的非常根本的一点叫增长性，就是我们刚才开篇时候我讲的叫同店的增长，这个是讲什么呢，这个其实就是持续商户的交易条件，通常来是指租期，一个租户三年、五年，还是十年，还有他的增长率，像影院这种客户投资大、租期长。判断他的增长率是不是好，跟实际的租金没有太大关系，但是每年甚至每两年都要递增，那这个就是很好的现象，而且是良性的发展。对于项目的一个综合考量或者是说其他机构在收购、更关注的是租期和增长率。同时相伴的就是我们的签约率、开业率和退租率。
　　一般情况下商业开业需要三到五年培育期，现在也有些项目像大悦城的部分项目开业半年就成熟了。我们还是不建议前期把租金调的太高，会影响商户信心，和商户对项目的信心。双方共同努力运营，风险共担、共同培养、共同进步达到双赢才是良性的发展。同时表现出甲方对项目的信息。一家独大不是公平交易的基础。当然，如此操作对运营团队要求比较高，前期收的是很基础的租金，但是一定要有递增，尤其第三年、第四年，或者第四年、第五年一个跨度期的时候，递增会稍微高一些，以弥补前期的损失。同时对我们的团队也是一个很好的锻炼，对商户也是一个很好的培养，帮助他们一起成长，共担风险。这个其实也是我个人比较趋向的一个方式，不要太过激的把所有的营运的压力和租金的压力完全塞给租户，因为没有人是傻子，一个人、两个人可以了，不会大面积的租户去跟我们签这样的合约，然而大家都愿意跟我们共同成长，一旦在成长过程中，我们的销售出来了，那么我们的抽成租金这个时候才产生最大的效益，这样客户也非常开心，我们经营方也会非常开心。对运营团队来讲也是非常好的锻炼的机会，因为我们很多商业项目里面大家都知道这个运营团队其实好多同事都跟我说，运营干嘛呀，运营就天天拿着账单来收租，然后有什么事也不知道该怎么做，也不知道该干嘛，这是大家经常抱怨的，所以我们也希望这些抱怨慢慢消失，由我们的运营团队跟商户一起努力，把这个销售提升，通过我们互相的沟通，把销售提上去了，这样我们的收益随之水涨船高，这才是一个真正的运营部的作用，所以这个是在这里跟大家分享一些小的一些经验和一些注意的事情。
　　前期定位与可行性研究(矛盾的解决方案)
　　跟大家提的几个建议上面有些已经都说过了，其实我们就整体的回顾一下，就是解决这些矛盾的一些方案：
　　第一，提前研究政策导向、区域、行业等方面的优惠政策等可利用的行政条件。不管是政策导向还是区域的发展，行业方面的一些发展的趋势，包括一些有可能拿到的优惠政策是如何利用，这个是要前期真的好好去研究的一些东西。举个例子，疫情期间我们其实还做了一些事情，因为大家发现疫情期间政府也给了很多的优惠，是不同行业不同领域都有，那比如说像文化产业就给了很多的优惠，如果我们商户在注册的时候，没有在营业执照里边写文化产业，那他就拿不到这种优惠，所以如果我们对这方面有很好的研究，商户一来我们就会引导他在这方面多注册一个内容，反正现在注册营业执照也没有限定你不允许做这些东西，那加上以后，他在一旦有这个政策推行的时候，他就可以很好的去享受这些政策，这个是我们跟大家提到的，好多的公司其实前期在研究政策和策略，但是他没有把这个研究的成果逐步地在每一个领域里边，每一个步骤里边去把它深入进去，或者作为很好的推广和宣传。
　　第二，选择有自身优势的内容进行运营。我们也说希望每个开发商也好，还是咱们拿到项目的公司也好，还是一定要看看自身的优势到底在哪里，一定结合自身的优势进行运营，不要是看到人家好，就是马上转行，这两天卖奶茶卖的挺火的，那我们都去卖奶茶，这两天听说谁在网上带货带的特好，咱们都去带货吧，都去网上做直销，有真的那么好吗，你看到有好的事，我告诉你有好事的背后多少艰辛，就像我们商业地产里面，大悦城的网上直销做的比其他项目好!为什么?人家可是七年前就已经在做线上销售的研究和探讨，包括设备搭建、平台搭建等。之前没有太多推线上商城，疫情来了，利用大量的会员资源开展线上商城。我们没有看到的人家不一定没有做!找准自身优势，做有准备的人和事!
　　第三，注重目的为导向。我们在前期规划的时候，一定要注重后面目的的导向性，一定要服务于我们的目的，这个说起来大家都很简单，但一到工作中就忽略了。如果运营的目的是把项目卖出去或抵押，就一定往金融考核的标准走。以长期持有运营的，以最佳运营利润为导向去做项目。
　　第四，优秀的团队是不可或缺的角色(每个阶段、专业团队、专业管理)。这个大家都知道，那么我们想提的重点在哪里，就是每一个阶段，比如前期规划中的设计公司、建造公司、到后续的运营团队，甚至前期一点的顾问团队，是不是真的很专业，是不是按统一的目的性?每一个阶段都需要最优秀的团队，为什么这样讲，其实反过来讲大家也很容易理解，当大家看一个商业项目的时候，先看的是颜值!这个工作、这个成绩是设计的，绝对不是后续的运营团队的!建筑的美，我们每个人都愿意欣赏。后期运营团队主要职能是按规划的范围内利用场地、铺位去盈利。每个环节都重要，不要把所有的目标就集中在某一阶段，而是全链条的每一个环节!
　　第五，选择有实战经验的运营团队早期介入，并限定后续责任。这句话里其实更想说的是后半句，一定对这些团队限定一个后续的责任。给项目做一个前期规划的报告，有难度，但比较规划落地，就真的不难，难的是将梦想变成现实!不对后续结果承担责任的前期规划再美也不过是空中楼阁。
　　三、未来的奥特莱斯
　　上面说了很多商业地产常遇到一些问题跟大家进行分析，那未来的奥特莱斯会是怎样?作为非奥莱专业人士，就以外行的身份跟大家探讨一下吧，仅供参考!奥莱对我们每个人并不陌生，特别是出国的时候，中国人不管去哪个国家，必去当地奥莱疯狂购物。那么我们可以简单归纳一下：
　　第一阶段，商品型奥特莱斯，纯粹以购物为目的，配简单餐饮。重点是物美价廉的名品。
　　第二阶段，购物中心型，购物的同时可以享受美食、环境优雅、餐品选择更多了!甚至有了小朋友们玩的地方，咖啡厅、休息室、园林体系等。类似购物中心型的奥特莱斯。
　　第三阶段是乐园型，在日本有一个奥特莱斯位置比较偏远，于是将奥特莱斯和游乐园综合在一起，可以游玩购物1-2天之后返回。
　　我们也看到国外很多奥特莱斯开在赌场的边上，同时配有酒店、表演等。商业地产购物中心化实际就是把更多内容植入到商业体里面。下一步的奥特莱斯是否也转换一下思路，由奥莱向奥莱综合体的方向发展?接轨不同资源，将奥莱与地域特点、文旅演绎、会议展览等内容做有机结合，发展成为复合型目的消费区。将城市微度假的概念以另一种方式呈现出来!通过1-2天，可游，可玩，可购，可度假做到极致!让我们这些大孩子、小孩，还有永远长不大的自己多一个去享受天伦之乐、自我放飞的地方!一个外行的一点建议，仅供参考。
　　四、特殊环境下商业运营带来的思考和启发
　　疫情以后，我们有很多论坛在探讨：我们变了吗?我们的生活变了吗?我们和我们的生活会变成什么样?个人总结了一下，我们似乎在往下面这四个主题方向变化：
　　1、环境
　　疫情发生以后大家对环境的要求越来越高了。新鲜的空气是首先关注的。不管是开放街区还是大厦、公寓、酒店都希望有更好的新风系统，或者相对独立的空调或者是新风过滤系统、消毒，对我们的环境技术，环境要求会提出更高的要求。
　　2、刚需
　　大家都知道这段时间餐饮受到了重创，最近也开始在复苏了，但是我们也发现餐饮客流虽然回归了，但是客单下降了，客单下降多少呢，将近50%，这个为什么这样讲，大家可以在身上随便找一个手机打开一个购物平台，你可以看到里面很多很多9.9抵100这种消费券，每消费满00可以使用一次，也就是说打了五折。那么谁生意好呢，超市、基础产品，那就是说我们对刚需还是有这个需求的，所以不管到什么时候，刚需始终是不可能被磨灭的。
　　3、安全
　　安全是什么，前面不光是环境的安全，这里更多的人身、设备、设施、医疗的安全，这些跟刚才的环境有一部分是相重叠，但还不完全，因为它还包括了一些卫生系统和一些医疗，大家其实如果年长一点的，就像我们这个年纪都知道非典，那还有现在的这个新冠，我印象特别深，在非典刚开的时候，大家因为之前没有经历过这些东西，我们好像对个人的卫生，还有消毒，没有太多的概念，我们最初的概念和印象是从非典开始的，那个时候开始有消毒洗手液、消毒干洗液、空气消毒喷雾、宠物消毒喷雾......记得当时有一个专业消毒产品—健之素，之前生意一直是很惨淡，市场较小。然，非典来了，立刻各大医院、学校、幼儿园全部紧急采购消毒用品，生意一下就好了!我们当时还开玩笑说这种产品是发国难财呀!但随着非典很快控制住并恢复正常生活，健之素悄悄被遗忘……这次新冠来了，大家发现，口罩是最急需的，那么另外一个就是酒精等消毒用品!健之素的身影又出现了!这说明大家的卫生意识在不断的形成，并加固!随着这次新冠的时间比较长，周期性的不确定性，相信大家对消毒和健康、安全意识越来越完善和提升。
　　4、便捷
　　便捷性大家体会就更深了，足不出户、丰衣足食，随着互联网、物联网的发展，年轻一代基本是靠快餐、靠外卖、靠网购过日子，疫情期间更是出现了各个小区门口摊派快递包裹的宏伟景象!这说明追求便捷已经成为我们的一种生活方式。
　　这次疫情后我们的生活大概有上述一些特点和趋势，欢迎大家一起探讨、发表不同意见。也希望在各自不同的领域、不同的行业，是否有不同表现!也可结合这些趋势看看怎么进一步提升，迎合公众的需求。
　　简单来说我觉得疫情后最大的感触就是生活回到了它的本质!
　　以上是一些最近的思考和大家分享，也希望这些内容对大家的日常工作、生活有一点小小的启发，或者帮助!感谢大家聆听!
　　问答环节
　　问1：您觉得未来商业业态组合方面有哪些趋势?
　　答1：这两年大家看到更多的业态是一种综合性的业态，也就是复合型，原来可能是做服装设计的，现在不光是服装设计可能连家居设计，还有一些周边产品我都会去做，那这个也是一个趋势之一，但是这方面我们就要提醒大家一点，就是不要为了跨界而跨界，因为跨界你一定要知道自己本身是什么，我要做什么，那基于我自己的优势，跟我内容相关的，在没有大成本投入或不影响本身业务的情况下，与合作方合作、借力发力!如果涉足不擅长的跨界，我们其实也不太建议，因为看到很多跨界不都成功。
　　业态方面其实我是这样想，商业就是无非就是咱们说的生活里面的衣食住行，到商业里边就是餐饮、零售、体验类，大概是这几类，但是在这几类一定会有细分，所以在目前的状况下，在细分的过程中是哪些方面更有优势，我不知道这个问题是不是想问这些方面，我其实个人觉得每个项目都有自己的特点，就是根据你项目的所属的区位，还有我们的初衷，还有自身的优势结合，我们应该做什么样的项目，那这个项目定位有了以后，我们根据这个定位去看我们应该往哪方向去发展，哪个业态是稍微扩大一些，哪些业态缩小，那如果是在写字楼区域，举个例子，可能我儿童区就要少一点不需要太多，那本身我项目在一个住宅区，那可能我的零售业态适当的缩短一点，更多的是儿童体验，还有一些娱乐，那比如像一些稍微偏远一点或者目的性一点，或者像我们北京坊，我觉得可能是先要突出文化属性还有一些互动性、娱乐性，这些可能需要增加多一点，这是我们根据项目目的不一样，所以才做一些不同区分。
　　问2：新项目即将开业前，往往和前期规划有很大差异，是边经营边调整好，还是按实际情况调整好在开业?
　　答2：这个问题其实是我刚讲的基本是一个问题，关键是要公司内部协调好，如果有可能我建议是先调整好再开业，因为商业一旦开业，在公众眼中就成型了，你没开业之前大家都是想象，都是一个幻想，但是如果让大家看到的不是你们所宣传或者想推广这个呈现，那后续想在大心目中再去扭转这个印象不容易的。所以我觉得如果可行还是调整好在开业。
   　问3：商业区餐饮板块和商品销售板块的分布比例及位置如何前期确定呢?
　　答3：一般来讲，餐饮区、儿童区目的性较强的区域都会放在比较偏的位置，不太容易到达的区域，因为餐饮还是目的性的，尤其中国人那么好吃，给他安排搁置的远一点、偏一点，只要告诉消费者怎样到达绝对没有问题!为了吃，为了孩子，一定会去的!然而零售和商业这部分的就不好说了，随机销售比较多，所以我们一般是把零售放在前面或者可视的地方，一定要随时路过看过，方便购买。
　　比例这个其实我觉得没有绝对的比例，而且我觉得这个项目里面可能也不光是餐饮和商品的销售，我觉得现在都有一些体验类和互动区域，我觉得还是要有，那么我也建议一部分区域，公共区域要稍微大一点，将来能做活动，包括你的一些多精的一些收入会非常非常好的，因为如果你都是做成固定的铺位，其实大家每次来逛，你变化不大，因为商户一签三年、五年，就算经营不好也是两、三年才会撤出，所以在这两、三年里面，大家每次来都是同一个面孔就会觉得很枯燥，但如果你有一些区域或者拿出几个铺位做一些临时的店，可能是对大家来讲还是蛮有意思的，他会每次过来都有不同感、新鲜感，就可以成为一个聚集的目的地。